Thomas Sattelberger ist ein deutscher Manager, der bereits bei Daimler-Benz, Lufthansa und Continental gearbeitet hat. Zuletzt war er von 2007 bis 2012 im Vorstand der Deutschen Telekom tätig. Der Diplom-Betriebswirt war als Jugendlicher Teil der APO-Bewegung und gilt noch immer als unangepasst und vielleicht auch deshalb besonders innovativ. In jedem Fall ist er überaus aktiv in einer Vielzahl wichtiger Initiativen die sich mit der Ausbildung und Arbeit in der Zukunft beschäftigen. Und er ist ein überaus spannender Gesprächspartner – nicht nur für Age of Artists.

Im Interview mit uns spricht Sattelberger zu Beginn über sein Engagement im Zusammenhang mit der Ausbildung naturwissenschaftlicher und technischer Fächer, wobei es ihm besonders darauf ankommt darzulegen, dass es ihm um das Handwerklich-Kreative geht: „„Head, Heart and Hand“ sollen wieder zusammen kommen“ meint er und stimmt gleich zu Beginn des Gesprächs völlig mit uns, beziehungsweise wir mit ihm überein. „Es geht um das, das in der Wirtschaft verloren gegangen ist. Nicht im Sinne von Instruktion, sondern selbst entdeckende neugierige Menschen, die einer Idee Kontur geben wollen.“ fährt der erfahrene Praktiker fort. Sattelberger meint auch, dass „die Frage nach der Design- und ästhetischen Kompetenz ist in unserem Land total unterentwickelt [ist]. Wir sind ein Land der Ingenieure und Ökonomen, die die Welt berechnen und in der Kreativität eine untergeordnete Rolle spielt.“ Sattelberger denkt in diesem Zusammenhang viel über die Gestaltung von Experimentierräume nach: „Auf der einen Seite braucht man die Bereitschaft, solche experimentellen Räume zuzulassen und auf der anderen Seite braucht man die Bereitschaft von Akteuren, sich in diesen experimentellen Räumen zu bewegen, sodass man prototypisch lernt, wie die Arbeitswelt der Zukunft gestaltet sein könnte. Das klappt nicht indem Experten so etwas am Reißbrett designen, sondern indem Menschen Erfahrungen sammeln, mit anderen Formen von Hierarchie, Kollaboration, Netzwerkstrukturen, Macht, Machtverteilung, etc.“.

Eine große Herausforderung wenn man erreichen möchte was eigentlich erforderlich ist, nämlich dass „ich Herrscher über das Medium bin und nicht umgekehrt. Dass ich die vom Medium generierten Daten in Urteile übersetzen kann und mir diese Urteilskraft nicht durch einen Algorithmus abgenommen wird. Dass wir Arbeitskulturen bauen, in denen diese Formen der Souveränität und der Selbststeuerung geschätzt werden.“ Diese Arbeitskulturen kommen bei Sattelberger in einem demokratischen Gewand daher, wobei „Demokratie eine institutionelle und eine unternehmensstrukturell abgesicherte Machtveränderung voraussetzt. Es braucht eine Unternehmensverfassung, die gegebenenfalls rechtlich abgesichert ist, die beispielsweise demokratische Wahlen der Leitung ermöglicht, festlegt das Mitarbeiter bei Strategie- oder Produktentscheidungen eine Mitentscheidungskompetenz oder Veto haben oder wie in den Niederlanden gesetzlich das Recht auf Home- Office-Souveränität festschreibt. Das ist immer auch ein institutionelles Thema. Ich kann zwar auch ohne Veränderungen des den Betrieb umgebenden Makrosystems mehr Teilhabe ermöglichen, aber nüchtern betrachtet muss man feststellen, dass das nur systemimmanent und damit revidierbar ist und beim anderen nachhaltig am System an sich gearbeitet wird. Das Wachstum von Unternehmen, die sich als Genossenschaften organisieren, ist sehr spannend. Oder auch Startups, die sich tatsächlich eine demokratische Verfassung mitsamt Rechten und Pflichten geben. Dieser Typus bereichert die bisherige Unternehmenslandschaft, auch wenn es keine Grundlage für alle Unternehmen darstellt.“

Gleichzeitig meint Sattelberger, dass es einige Erfolgsfaktoren für das kontinuierliche Fortbestehen von Organisationen gibt: „Es braucht eine frühe Sensorik damit Organisationen unterschiedliche politische, soziale, und technologische Umbrüche überleben. Das zweite Merkmal ist eine hohe finanzielle Liquidität, sodass man Wachstum aus eigener Kraft finanzieren kann. Das bedeutet geringe Verschuldung und hohe Sparsamkeit. Ein drittes Merkmal sind identitätsstiftende Führungskräfte und der Transfer von Sinn und Identität in die neue Führungsgeneration. Da spielt der Begriff Transzendenz hinein. Die Institution und die Idee der Institution stehen im Vordergrund und nicht der Akteur. Ein viertes Merkmal ist eine hohe Innovationskraft an den Rändern der Organisation. Das meint eine Innovationskraft in zwei Richtungen, indem sich durch eine Innovation entweder eine eigene selbstständige Zelle entwickelt oder die Innovation sich von außen nach innen in das Unternehmen reinfräst. Generell kann man sagen, dass dezentrale Organisationen lebenstüchtiger sind als monolithische. Die heutige gängige „One Company“-Ideologie hat mit Innovation nichts zu tun. Das ist Ideologie absterbender Unternehmen. Ich bin nur bedingt ein Freund von Synergiemanagement, denn mit dem Begriff Synergie ist eigentlich oft Zentralisierung, Uniformierung, Einförmigkeit in „One Company“ gemeint.“

Auch Führung verändert sich maßgeblich meint  der erfahrene Manager: „Es hat mit einer hohen Toleranz gegenüber verschiedenen von Stilen, Auftritten, Profilen, Eigenschaften von Menschen zu tun. Es geht um Toleranz im wahrsten Sinne, ein nur mäßiges Maß an Normierung und das Ertragen und Wertschätzen von Vieldeutigkeit. Situationen sind häufig nicht mehr planbar, berechenbar oder erklärbar und du musst trotzdem handlungsfähig sein. Man muss die Schritte auch dann machen, wenn man nicht weiß worauf man tritt. Man muss mit Vakuum und Ambiguität umgehen können. Sich die Welten mittels eigener Ideen und Imaginationen erschließen. Dazu gehört auch ein gerüttelt Maß an Selbstreflexion. Solche Menschen haben dann ein paar fixe Ideen, wo sie nicht locker lassen. Es kann eine Idee sein, die sie über ein Jahrzehnt oder länger hinweg mit sich tragen. Dazu gehört auch von der Eitelkeit loszulassen und das eigene Ego für diese Idee ein Stück weit in den Hintergrund zu drängen.“

Vieles von dem was Thomas Sattelberger berichtet deckt sich in hohem Maße mit unseren Erkenntnissen im Zusammenhang mit künstlerischer Haltung und Praxis und so kann er der Arbeit von Age of Artists viel positives abgewinnen: „Leidenschaften und Kunst lassen sich nicht normieren und die Träger von Kunst und Leidenschaft erst recht nicht. Im Grunde besitzt Ihr Netzwerk eine extreme Toleranzspannbreite und die Möglichkeit auch in chaotischen Zeiten vielen Leuten eine Stimme zu geben und darin den Wert zu sehen. Von dieser Diversität und Varietät können andere lernen. Zum zweiten adressieren Sie menschliche Ausdrucksformen, die oft verschüttet sind. Menschen in Organisationen können sich so neu entdecken.“

Lesen Sie das vollständige Interview mit Thomas Sattelberger hier

If you want to stay close to  Thomas Sattelberger’s ideas and work follow him @th_sattelberger.

Picture Source: Thomas Sattelberger

Blog Translation by Hendrik Achenbach

 

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